把招聘信息發(fā)出去，然后等待應(yīng)聘的簡(jiǎn)歷或消息，發(fā)布的渠道也許是網(wǎng)站、也許是人才市場(chǎng)，也許是獵頭公司，反正是發(fā)出去了，把發(fā)出去當(dāng)成結(jié)果，其實(shí)，發(fā)出信息不是結(jié)果，有效簡(jiǎn)歷或消息的回復(fù)才是結(jié)果。
二段HR：“緊跟蹤，做分析”
每天搜索網(wǎng)上應(yīng)聘的簡(jiǎn)歷，注意收集來(lái)的招聘信息數(shù)量多少，質(zhì)量高不高，以判斷招聘渠道的有效性，如果投遞簡(jiǎn)歷的很少，質(zhì)量不高，就應(yīng)當(dāng)立即采取措施，立即做出調(diào)整。同時(shí)，要主動(dòng)出擊，親自到人才市場(chǎng)調(diào)查，與人力資源專家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找適合本公司、本崗位的快速渠道，最大程度地獲得高質(zhì)量的應(yīng)聘信息；對(duì)公司重要人才的招聘，要到這些人才聚集的地方或通過(guò)與獵頭公司合作，親自去招聘，二段HR將高質(zhì)量的應(yīng)聘量作為自己的結(jié)果。所以，回復(fù)不是結(jié)果，高質(zhì)量、有速度的回復(fù)才是結(jié)果。
三段HR：“憑經(jīng)驗(yàn)，做判斷”
沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有方案、沒(méi)有流程，大致有個(gè)面試提綱或領(lǐng)導(dǎo)的要求，然后就去面試應(yīng)聘者，與應(yīng)聘者隨心所欲地聊天、談話，然后憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，做出是否可以推薦的結(jié)論。面試過(guò)程本身成了結(jié)果，面試的質(zhì)量卻無(wú)法保證，面試的方法也不可能傳承。所以，面試本身不是結(jié)果，保證質(zhì)量并且質(zhì)量穩(wěn)定才是結(jié)果。
四段HR：“做標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)考核”
根據(jù)崗位要求，與用人部門共同制定崗位應(yīng)試標(biāo)準(zhǔn)、招聘方法和流程，提出資格、文化與業(yè)務(wù)考核操作方案，當(dāng)有一定數(shù)據(jù)積累時(shí)，組織開(kāi)發(fā)出本公司人才招聘信息化系統(tǒng)，做招聘的工業(yè)化。但是，這樣做的結(jié)果是用人部門見(jiàn)到的只是一張看上去很合格的報(bào)告，而對(duì)應(yīng)聘者了解并不深刻。所以，提交報(bào)告不是結(jié)果，讓下一道程序的考核人了解應(yīng)聘者才是結(jié)果。
五段HR：“做交底、給推薦”
對(duì)于通過(guò)面試的應(yīng)聘者，特別是特殊人才或重點(diǎn)人物，HR在提交面試報(bào)告之后，要向用人部門領(lǐng)導(dǎo)做面對(duì)面“招聘交底”，對(duì)記載的事實(shí)與數(shù)據(jù)，做一個(gè)細(xì)致的講解，結(jié)果是讓部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)要參加復(fù)試的人員有一個(gè)更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的質(zhì)量。對(duì)于特別重要的應(yīng)聘者，HR應(yīng)當(dāng)參加部門經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)主持的復(fù)試，并在復(fù)試后結(jié)合初試結(jié)果提出參考意見(jiàn)。
但是，新員工入職不是結(jié)果，新員工成為公司需要的人才，通過(guò)試用期才結(jié)果。
六段HR：“做培訓(xùn)、做監(jiān)督”
六段HR的結(jié)果不是把人送到部門就算完成了，通過(guò)開(kāi)展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，讓新員工盡快地適應(yīng)公司的文化、業(yè)務(wù)、工作節(jié)奏，幫助新員工能夠經(jīng)受住試用期的考驗(yàn)，努力成為正式員工；同時(shí)，要把培訓(xùn)當(dāng)成重點(diǎn)的考核機(jī)制，把定期監(jiān)督新員工在各部門的表現(xiàn)當(dāng)成平時(shí)考核機(jī)制，對(duì)于試用期間不合格、不合適的員工，要建議用人部門立即采取措施，盡快解除勞動(dòng)合同，以避免公司與員工最后的結(jié)果是雙輸。
所以，員工培訓(xùn)與考核不是結(jié)果，通過(guò)培訓(xùn)與考核留下合格的員工才是結(jié)果。
七段HR：“做文化、做推動(dòng)”
七段HR不是將自己定位于招聘主管，陷入具體的招聘業(yè)務(wù)之中，而是要將自己定義為公司文化的主要推動(dòng)者之一，協(xié)助總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)做公司文化的建設(shè)與推動(dòng)，把員工的成長(zhǎng)放在首位，幫助員工做個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃、提高職業(yè)化水平的，樹(shù)立公司提倡的價(jià)值觀，為團(tuán)隊(duì)輸入強(qiáng)大的精神動(dòng)力等。所以，留下合格的員工不是結(jié)果，讓員工在公司中成長(zhǎng)進(jìn)來(lái)，為客戶、為公司、為自己創(chuàng)造更大的價(jià)值才是結(jié)果。
八段HR不是“救火隊(duì)長(zhǎng)”，每天被各部門經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)摧著要人；八段HR首先對(duì)公司戰(zhàn)略理解透徹，并能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定出符合總經(jīng)理要求的人才規(guī)劃戰(zhàn)略，并執(zhí)行到底，不但要做到“要人用時(shí)有人用”，還要做到“能人走時(shí)有人頂”，為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)大的人力資源的支持。所以，一個(gè)階段的招聘成功不是結(jié)果，把招聘當(dāng)成一種日常業(yè)務(wù)，做戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，形成人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍才是結(jié)果。
九段HR：“做流程、做傳承”
九段HR不僅是公司執(zhí)行的標(biāo)兵、職業(yè)化的表率，同時(shí)也是公司的文化推動(dòng)者和人才戰(zhàn)略的實(shí)施者，本身就是戰(zhàn)略管理者，他要考慮公司的持續(xù)性發(fā)展，所以，要做招聘工作的工業(yè)化，就是將上面做的工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、工具化，做傳承。不論誰(shuí)來(lái)接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地運(yùn)行。這才是最終結(jié)果。
